В предпринимательской среде сегодня много говорят о маркетинге, продажах, искусственном интеллекте, новых подходах к управлению и экономических вызовах. В технологическом бизнесе к этому добавляются инвестиции, разработки, рынки и скорость вывода новых продуктов. Но гораздо реже мы говорим о людях, которые обычно остаются за пределами громкой современной повестки. Они сидят в конструкторских бюро, отделах разработки, лабораториях и тихо, спокойно за своими рабочими столами и каждый день делают инженерную работу. Хотя именно от уровня их компетенций во многом зависит, сможет ли компания вырасти, создать следующий продукт и вообще иметь то самое «завтра», которое сегодня так тщательно пытаются спланировать собственники и руководители. Именно поэтому я искренне верю, что инженер - это точка масштабирования компании.
Стратегия компании на практике
Любой собственник или руководитель, который начинает серьезно заниматься менеджментом, довольно быстро приходит к вопросу стратегии. Это одна из главных функций руководителя, и с этим сложно спорить. Но если приблизить стратегию как под микроскопом и посмотреть, из чего она состоит на практике, то среди множества ее частей мы обязательно увидим технологическую политику компании. Какие продукты мы будем реализовывать через три года? Какие новые решения сможем предложить рынку? Какие технологии должны освоить? И здесь довольно быстро обнаруживается ограничитель, а именно придумать можно гораздо больше, чем компания способна реализовать на практике.
Этот ограничитель - ёмкость инженерной команды. Можно придумать десять новых продуктов, открыть несколько направлений, поставить амбициозные цели по разработке, но в конечном счете всё упрется в количество и уровень инженеров, способных превратить эти идеи в работающие изделия. Поэтому для собственника технологической компании вопрос стратегии на практике во многом звучит очень просто: какова сегодня ёмкость моей инженерной команды и как я могу ее увеличить? За счет развития действующих инженеров, привлечения новых специалистов, появления внутри команды новых компетенций.
И здесь у собственника появляется еще один, уже более личный вопрос. Каким должен быть я сам, чтобы за мной пошли сильные инженеры? Люди с амбициями, инженерным куражом и горящими глазами редко идут за слабой идеей и слабым руководителем. Можно сколько угодно говорить о найме лучших специалистов, но сильную инженерную команду еще нужно быть способным собрать вокруг себя и удержать большой задачей. Поэтому, размышляя о стратегии компании, в какой-то момент неизбежно приходится посмотреть на себя. Достаточно ли я силен как руководитель, чтобы сильные инженеры захотели строить это будущее вместе со мной?
В бизнесе между сегодняшним решением и будущей выручкой лежат годы. То, что собственник задумал сегодня, через несколько месяцев превратится во внутреннее техническое задание, затем попадет в разработку, пройдет испытания и опытную эксплуатацию и только потом станет серийным продуктом. Поэтому продукты, которыми компания будет жить и зарабатывать через три-четыре года, во многом определяются тем, какие задачи мы сегодня способны передать нашим инженерам и способны ли они их решить. В этом смысле управление инженерной ёмкостью компании - это уже не просто управление разработкой. Это стратегия компании на практике.
Инженер и продуктовая матрица
Что появляется раньше — курица или яйцо? В технологическом бизнесе есть свой вариант этого вечного вопроса: что появляется раньше — идея нового продукта или инженер, способный его создать? Кажется логичным, что сначала компания определяет, какой продукт нужен рынку, а затем собирает под него команду. Но на практике все часто происходит наоборот. Новый сильный инженер приносит с собой компетенцию, которой вчера в компании просто не существовало, а вместе с ней открывает целое направление продуктов, о которых собственник еще даже не думал. И тогда возникает более интересный вопрос. Продуктовая матрица определяет, какие инженеры нужны компании, или инженеры определяют, какой вообще может быть ее продуктовая матрица?
Истина, как всегда, где-то посередине. Масштаб мышления собственника невозможно заменить инженерной компетенцией, но и большая идея без сильного инженера часто так и остается большой идеей. Чтобы увидеть будущий продукт, нужна насмотренность, а в технологическом бизнесе она во многом рождается из глубины инженерной компетенции, понимания технологий, их возможностей и ограничений. И когда эта инженерная насмотренность умножается на масштаб мышления собственника, появляется та самая продуктовая матрица, которая через несколько лет может стать новой точкой роста всей компании.
Именно поэтому поиск новых продуктов должен быть не вдохновением от случая к случаю, а постоянной функцией компании. Иногда для этого стоит выделить отдельного сильного инженера, руководителя новых проектов или технического директора, чья задача каждую неделю искать и отсеивать новые идеи, обсуждать их с собственником и последовательно превращать лучшие из них в новые продукты.
Пропускная способность инженерной команды
Предприниматель почти всегда хочет быстрее, больше и желательно всё сразу. Особенно сегодня, когда рынок меняется, освободившиеся ниши хочется занять как можно быстрее, а новые технологии создают ощущение, что скорость разработки может расти бесконечно. Но хотеть не вредно. У любого офиса разработки есть своя пропускная способность, и с ней приходится считаться почти математически. Как ребенку нужно девять месяцев, чтобы родиться, так и сложному технологическому продукту требуется определенное время, чтобы пройти путь от идеи до работающего изделия. Поэтому первый вопрос: сколько продуктов наша инженерная команда способна разрабатывать параллельно? Делать больше - это первая составляющая ее пропускной способности.
Вторая - делать быстрее. Еще несколько лет назад цикл разработки в год или два мог восприниматься нормально. Сегодня развитие инструментов проектирования, моделирования, искусственного интеллекта и самой инженерной среды заставляет пересматривать эти сроки. Но скорость не появляется от требования «работать быстрее». Она появляется из организации разработки, компетенций людей, инструментов и способности команды быстрее проходить путь от идеи до испытаний. Если конкурент способен за то же время провести через разработку два продукта, пока мы создаем один, через несколько лет эта разница превращается в разницу масштабов двух компаний. И здесь появляется еще одно важное преимущество - возможность стартовать не с нуля. Вместе с сильным инженером в компанию приходят годы накопленной насмотренности, понимание принципов, пройденные ошибки и опыт реальных решений. То, на самостоятельное освоение чего могли потребоваться годы, команда начинает проходить значительно быстрее.
И третья, возможно, самая сложная составляющая - способность делать другое. Даже очень сильная инженерная команда легко попадает в ловушку собственной экспертности. Мы хорошо умеем делать определенные вещи и поэтому каждую новую задачу невольно пытаемся решить через то, что уже умеем. В результате продукты меняются, а технологический коридор остается прежним. Чтобы выйти из него, иногда компании нужна своеобразная инъекция новой компетенции - сильный инженер или руководитель проекта, который приносит другой опыт и помогает существующей команде освоить новое направление. Поэтому пропускная способность инженерной команды это не только сколько продуктов она способна создать и как быстро она это сделает. Это еще и насколько далеко за пределы своих сегодняшних компетенций она способна выйти.
Жизненный цикл продукта
Когда предпринимателю удалось создать хороший продукт, довольно быстро возникает приятная ловушка: “есть маржа - жизнь хороша”. Продукт продается, производство загружено, компания зарабатывает, и постепенно забывается, откуда вся эта экономика вообще появилась. Когда-то кто-то сформулировал идею, инженеры потратили месяцы или годы на разработку, компания прошла испытания, первые внедрения, ошибки и доработки. Все эти затраты уже остались в прошлом, продукт наконец начал производиться серийно и приносить деньги. И именно в этот момент особенно легко решить, что “работает - не трогай”.
Но управление продуктовым портфелем - это не только постоянный поиск следующего продукта. Не менее важная задача, как продлевать жизнь уже созданного. Меняется рынок, появляются новые требования заказчиков, конкуренты добавляют функции, меняются технологии и компонентная база. Поэтому у каждого важного продукта внутри компании должен оставаться “инженерный хозяин”. Человек, который понимает, почему продукт когда-то был сделан именно так, следит за его развитием и постоянно задает вопрос что сегодня можно улучшить. Если автор продукта ушел из компании, должна существовать преемственность. Иначе вместе с человеком легко потерять часть инженерной логики продукта, а сам продукт постепенно начинает стареть.
И здесь я бы отдельно задумался о мотивации инженера. Обычно после завершения разработки связь между успехом продукта и человеком, который продолжает его развивать, практически исчезает. Разработку сдали, галочку поставили, пошли дальше. Но что изменится, если инженер будет заинтересован не только в факте завершения разработки, а в серийности, конкурентоспособности и продолжительности жизни своего продукта? Это может быть отдельная система мотивации, продуктовая премия. Конкретный инструмент каждая компания найдет сама, но принцип важнее: инженер должен быть заинтересован не просто сдать разработку и перейти к следующей, а сделать так, чтобы созданный им продукт жил, развивался и как можно дольше приносил компании результат. Поэтому жизненный цикл продукта - это тоже инженер.
Сильный инженер усиливает всех
Эффект от сильного инженера почти всегда выходит далеко за пределы отдела разработки. Его компетенция начинает работать на людей вокруг. Увереннее становятся продажи, глубже маркетинг, сильнее сервис. Возникает своеобразное поле компетентности, в котором остальным просто приходится расти. И иногда появление одного действительно сильного инженера дает смежным подразделениям больше, чем очередное обучение или попытка перестроить их изнутри.
Особенно хорошо это видно в продажах. Менеджер ведет себя совершенно иначе, когда понимает, что за его спиной стоит сильный инженер. Он увереннее разговаривает с заказчиком, не боится сложных технических вопросов, может быть гибче и заходить туда, где нет готового решения. И эта уверенность передается клиенту. Он начинает больше доверять не только менеджеру, но и продукту, и компании в целом. Рядом с сильным инженером менеджеры и учатся быстрее. Слабая инженерная экспертиза дает продажам поверхностные ответы, сильная заставляет разбираться в продукте глубже. Более того, именно такая связка часто становится источником новых продуктов. Менеджер приносит с рынка зацепку, нестандартный запрос или проблему заказчика и знает, что ее хотя бы разберут. Если же несколько таких идей подряд уходят в пустоту, очень скоро менеджер перестает их искать. А вместе с этим компания постепенно теряет еще один канал поиска новых продуктов.
Не меньше инженер усиливает маркетинг. Главная задача маркетинга сложного технологического продукта - перевести с инженерного на человеческий, не потеряв инженерного смысла. Маркетолог сам по себе редко способен погрузиться в продукт настолько глубоко, чтобы понять, какие характеристики действительно важны инженеру заказчика, как он выбирает решение, чего опасается и что для него будет аргументом. Инженер, в свою очередь, часто прекрасно знает продукт, но рассказывает о нем языком характеристик и функций. А вот связка сильного инженера и сильного маркетолога способна создавать совершенно другой уровень материалов. То же самое касается пути клиента, презентаций, обучения, контента и даже акций. Можно придумать красивую маркетинговую механику, которая никому не нужна. Лучше на время «надеть клиентскую рубашку инженера» и сделать то, что действительно будет ему полезно.
И наконец - сервис. Менеджер может обеспечить первую продажу, но после того, как сложный технический продукт попал в эксплуатацию, вероятность второй продажи во многом переходит в руки инженеров. Насколько быстро ответили на вопрос? Помогли разобраться? Прислали документацию? Подключились к нестандартной ситуации? Попытались решить проблему, даже если формально она находится немного за границей вашей ответственности? Поэтому отзывчивость для сильного инженера должна быть почти профессиональной привычкой. Клиент должен чувствовать, что с этим продуктом его не оставят один на один. В технологическом бизнесе мы вообще редко продаем просто железо или программное обеспечение. Мы продаем продукт вместе с экспертизой, поддержкой и уверенностью в том, что за ним стоят люди, которые помогут.
Поэтому ценность сильного инженера нельзя считать только количеством разработанных им устройств или закрытых технических задач. Сильный инженер усиливает всех. Рядом с ним менеджеры увереннее продают, маркетологи точнее объясняют продукт, сервис становится причиной повторных продаж, а сама компания выглядит для клиента более компетентной и надежной. И это еще одна причина, почему один сильный инженер иногда способен изменить гораздо больше, чем кажется из его должностной инструкции.
Что делать с инженерами?
Знайте своих инженеров. Цените сильных. Ищите новых. Разговаривайте с ними о продуктах, рынке и будущем компании. Слушайте их идеи. Ставьте большие задачи. Давайте пробовать и ошибаться. Мотивируйте не только за выполненную разработку, но и за результат продукта. Сохраняйте их знания внутри компании и растите тех, кто однажды сможет стать сильнее своих руководителей.
В технологическом бизнесе инженер - это гораздо больше, чем разработка по техническому заданию. От силы инженерной команды зависит, какие продукты компания сможет создать, как долго они будут жить, насколько уверенно их будут продавать и как быстро компания сможет двигаться дальше. Поэтому разговор об инженерах в какой-то момент неизбежно становится разговором о стратегии, росте и будущем самого бизнеса.